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[转帖]为马悲鸣网友转——秦晓口述

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续 -- 莫非 - (14864 Byte) 2011-9-03 周六, 上午11:08 (416 reads)

莫非
[个人文集]

加入时间: 2004/02/14
文章: 685

经验值: 9737

标题: 再续 (423 reads) 时间: 2011-9-05 周一, 下午4:51

作者：莫非在罕见奇谈发贴, 来自 http://www.hjclub.org

走出烏托邦

秦晓口述（四）

采写: 唐欣、米鹤都

编辑：墨诞、米鹤都

秦晓，1947年生于山西，文革前为北京四中1966届高中毕业生。他出身于一个红色家庭，小学和初中在干部子弟寄宿制的北京育才学校受业，毕业时获北京市“金质奖章”，被保送进入北京四中高中。文革前曾担任团支部书记，并成为极少数的中学生党员。文革初期，参与发起、组织了首都红卫兵西城纠察队，后被打成反中央文革小组分子，是文革中最早觉醒者之一。之后，他经历了在内蒙牧区的插队生涯，走入工农兵大学的学堂。改革初期，曾任中共元老宋任穷的秘书，接触高层，后进入中信集团成为中信领军人王军的得力副手。新世纪开端，他接掌招商局集团，对资产结构、组织架构和管理体系做了大刀阔斧的改革，与此同时在企业文化中注入了均衡发展的理念，重建了百年老店的辉煌。百忙之余，他始终在系统研究经济学理论，并获取了英国剑桥大学经济学博士学位。在国内外报刊杂志、学术刊物发表五十多篇论文，并出版了多部专著。曾被冠以“杰出”、“最具影响力”、“最具有价值”等光环。面临退休的门槛，他又开启了中国社会现代性转型的深度思考。

　　两次大惑，走出乌托邦

　　文革的大背景，跟我们后进国家的激进主义思想有着很深的渊源。激进主义思想的理论形态是一种“宏大的叙事”或政治意识形态，什么叫叙事，叙事就是“前科学”。宏大叙事作为一种政治意识形态，最后一定会走向它的反面，一定是乌托邦。它崇尚的是卢梭的“积极自由”即“己所欲，务施于人”;而不是洛克的“消极自由”所主张的“已所不欲，勿施于人”。就是说，你必须跟我走，否则你就违背历史潮流，你就是异己或敌人。这就把核心的价值给颠覆了。中国的“文化大革命”、希特勒的“国家社会主义”、柬埔寨波尔布特的大屠杀等等，都是异化的结果。

　　毛泽东解决了两个问题：第一个，他使中国获得了真正意义上的独立和主权，并建立了民族国家。孙中山没有成功，蒋介石也没有成功，毛泽东成功了，这是历史要给他一个正确评价的最重要原因。第二个，他不管是用土改、合作化、集体化还是国有化的方法，比较快、比较彻底地解决了中国的贫穷和社会动荡问题。中国100多年来，谁能解决中国人基本的生活保障?毛泽东做到了。但从现代观点来看，在这两个问题上，无论是处理方式还是取得的成果，都存有需要反思的问题。在民族国家建立之后，对内并不是现代社会的治理，没有现代社会的治理理念和制度。他在解决了基本的民生问题后，又把它推到极端。搞人民公社、大跃进，又造成更大的问题。60年代初3000多万人饿死，这事发生在20世纪一个和平的环境中，又没有特大的自然灾害，今天都是不可设想的，怎么向历史交待啊?反右、文化革命，包括暴力土改等，这就不用说了，这些都违背了基本的现代价值观。

　　我自己一生有两次大惑，一次就是我21岁插队的时候，国家搞得乱七八糟，好人都给打下去，我再怎样崇拜毛泽东，也不能接受了。直到林彪事件出来了，对主席有了新的认识，慢慢把这个“惑”破了。第二次是在上世纪90年代末，我先从经济领域看社会问题，然后，又慢慢接触一些所谓现代化、现代性的理论。看的东西多了，就开始琢磨了：不对啊，现代化和现代性不是一回事啊，也就惑起来了。这第二次大惑就是对现代性的问题。我对中国经济、社会、政治方面的认识也发生了大的转变。以前，我比较赞同新权威主义，不管是在经济上，还是民主问题上，我希望有个强势的政府。但是后来转向对启蒙价值和现代社会制度的认同。

　　毛泽东那一代人是致力于改变中国面貌的，他觉得马克思主义比较实用，就举起了这个旗帜。但他从不死照着那个本本来做，怎么实用怎么来;不好的地方呢，就是对马克思一些有价值的东西，他实际上也没有真正认同。很容易走到农民起义、改朝换代上面去了。

　　总体来说，中国近代现代化的进程是一个激进主义主导的过程，激进主义的产生在中国有它的合理性，但也难以摆脱失败和异化。我一直试图给激进主义下个定义。我们过去理解激进主义，是指它暴力或者革命的方式，这只是一个形式问题。激进主义的实质或者说主要特征是什么呢?我认为在于它对传统和经验的态度。经验和传统是经过千百人、千百年实践、思考而形成的，这中间也需要思想家、精英对社会问题的关注、批评和倡导，也会发生革命和动荡，但总体而言是一种改良、演进的过程。这就是洛克倡导的“自然法则”，也是苏格兰启蒙和现代化转型的特征和经验。而激进主义的思想资源多是源于一种意识形态。意识形态是近代的产物，它在对现实社会的批判中建立自己的理想，并将之构建成庞大的、无所不包的宏大叙事，试图解释历史、指导现实、预测未来。这首先偏离了科学的精神，是一种乌托邦，是对传统的颠覆、对经验的抛弃，对各种不同的观念不能包容，并将之视为异教徒和敌人。所以它一定会导致专制，一定会走向异化。

　　中国近代激进主义主要思想来源是马克思的唯物史观，它认为阶级斗争是推动历史最根本的原因，并由此划分了五种社会形态。以后经列宁—斯大林—毛泽东几次变身最终走向僵化的、专制的意识形态—政治结构。社会主义国家的现代化进程也因之终结。文革之后以邓小平为代表的中国共产党痛定思痛，告别了列宁—斯大林模式，抛弃了毛泽东阶级斗争为纲的思想，重启了中国现代化的进程，使中国的社会面貌发生了深刻的变化。回顾中国改革、开放的三十年，邓小平不仅是改革的总设计师，也是“去意识形态化”的勇士，比如他的“猫论”、“摸论”、“三个有利于”等。但当今的中国去意识形态化依然是一个未竟之业，我们在国内不讲阶级斗争为纲了，提出“三个代表”、“以人为本”、“和谐社会”这些重要的思想和理念，但对现代核心价值观、对现代民主政体的认识仍未能真正摆脱阶级属性。中国经济发展中出现的贪污、精神与道德的缺失、贫富差距等社会问题，其根源就是没有真正实现观念的更新和制度的建立。中国经济的崛起，特别是全球金融危机暴露出西方社会存在的严重问题，使得“中国模式论”甚嚣尘上。“中国模式论”、“中国道路”本来就是中国现代化进程中的题中应有之义，也是一个现实，但如果赋予它特定的含义，将之与启蒙价值和世界文明对立起来，拒绝市场化、民主化的改革，以国家利益之名剥夺人民的基本权利，以阶级属性来解构普世价值中的“真、善、美”，就不能不引起我们的关注和警惕。

　　步入政界

　　我在煤炭部工作了大概有7年时间，中间有2年半脱产去读研究生。研究生毕业后，我回到煤炭部，没多久就任命我为副处长。1983年宋任穷的秘书刘泽彭要调到中组部工作，需要有人代替。宋老家我虽然常去，但和宋老并不认识，不知怎么就想到了我。

　　当时老干部找干部子女做秘书很普遍，一是认为可靠，经过文化革命，好多老干部都有怕秘书造反的心结。另外就是文革后期老干部还没有恢复工作的时候，正常的组织渠道不通畅，消息全是通过子女们之间传来传去的。

　　我第一次去跟宋任穷见面，是在医院里，他躺在病床上跟我聊天。他说的湖南话我听不太懂，急死我了，后来才慢慢听懂了。由于我跟他家的渊源很深，和他家孩子很熟，在任秘书之后，我常到他们家去。虽说正式到他身边工作一开始总有点战战兢兢，但也没觉得太怎么样。宋为人厚道、做事谨慎。他总是慢慢悠悠地跟你讲话，像是个慢性子。但年龄大了，讲着讲着经常会忘词，特别是人名、地名、时间，要帮助提词，提错了他更着急了。后来熟悉了，一到这时候我就知道他想说什么，提的都是他想要说的。在我快离开他的时候，刘泽彭跟我聊，说咱们宋部长(他那时已不担任中组部长，是政治局委员、书记处书记了。我们问他，应该怎么称呼他，他说还照原先的称呼，叫我宋部长吧，部长的官已经不小了)厚道。我说，是厚道，但我觉得他是个急性子。他说，你说对了，他就是个急性子。一个急性子人能控制自己的情绪多了不起啊。他能忍，他不光是跟领导人忍，跟我们也忍。他不轻易发脾气，有时控制不住，但很快就能收住。当时党内老同志都叫他宋大哥，不是因为他年龄大，而是因为他厚道。比如陈云年龄比他大，也这么称呼他。

　　宋任穷那时任中央政治局委员，是书记处主管组织的书记，还是中央人事五人小组(胡耀邦、习仲勋、宋任穷、胡启立、王兆国)的成员之一。当时，所有的重要人事安排都要通过这五个人。宋任穷还长期分管中组部，管第三梯队和文革“三种人”登记方面的工作，权力比较大。另外，他处在邓小平和陈云之间，宋的思想、观点和风格更接近陈云，但是也要平衡邓那边的关系。宋任穷是一个邓和陈都非常认同的人，特别是作为中组部长和以后分管组织人事的负责人，这首先是因为他为人厚道、有原则性。另外，他曾在解放初期担任过军委总干部部副部长(罗荣桓是部长)，以后又长期在中央和地方政府部门工作，所以他对地方和军队干部都熟悉。

　　我在工作中很严谨，在工作外为人处事比较随和，宋也了解我的性格。我有事会直说，当然也会有分寸。给宋任穷当秘书，使我对老一代革命家有了更直接的感受，对高层决策的产生过程有了更多的了解，这对我后来研究中国社会、政治问题有很大帮助。那些朋友们也没人把我这个宋任穷的秘书当回事，我自己也没有觉得有什么特殊、神秘的。建第三梯队是1984年提出来的。虽然我列不到名单上，但还是在他们的视野里。我知道我曾经先后被考虑过担任团中央的书记处书记、安全部副部长，第三梯队的人选主要还是注重基层和地方工作的那些年轻人。他们当时提出来，不能选文革中既得利益者，特别要警惕“三种人”。事实上，文革那样大的运动，卷进去的人是非常多的。现在回过头看，在特定的环境下，人都有可能是非理性的，除去极个别有刑事问题的，一般的就不要追究了。实际上也追究不了，反而成为负担。中国遗留的一些政治问题也会朝这个方向走，政治解决加上民众的认同。国际上的一些历史纠纷，有的是全民公决解决的，有的是政治解决的，也有的是法律解决的。咱们国家打不了什么官司，寻求政治和解是最好的途径。

　　适合自己的位置

　　我在宋老那里做了约两年的秘书后，就离开了。离开的直接原因，是当时的石油部部长唐克要我去。宋老是管干部的，对我的使用和以后的发展也有他自己的看法。1984年我陪他去四川调研，在三峡船上碰到几个外国人，就聊了起来。事后他问我，你会英语?我说还能凑合着用，他想了一会，自言自语地说，你应该从事更适合你的工作。离开宋老还有一个考虑，是和当时的政治背景有关。一方面社会上民众对重用高干子弟有看法，或者说有偏见，比如陈元在北京市副市长的差额选举中就落选了。另一方面，新的领导上来后也不愿意用太多前朝元老的子弟，因为一是不好领导，二是这些人关系太多，互相传话。

　　所以我认为高干子弟不要非挤进官场里去，就在自己的领域里把事情做好，然后关心点国家的事。这是我们自己给自己的定位。在学校的时候，不想进政治圈，是认为中国面临的不是政治问题，是经济问题。就是说父辈们打天下，我们建设祖国。是文化革命把我们推上了政治舞台，文化大革命之后，我就认识到我们这批人不适合从政。当然，对我个人来讲，后来很晚的时候了，还是有些机会进官场的，包括朱老板(朱镕基)也曾经考虑让我当人民银行副行长，那是王岐山推荐的。

　　尽管我也在体制内工作过，但真要我去做领导工作，恐怕也很难适应当下官场的规则、语言和决策方式。进官场的人在体制内呆时间长了，很多观点已经不能和你很透彻地讨论了，因为会涉及到很敏感的问题。官太高了，能谈多深?有一位领导是我的学长，挺爱看我写的文章，说秦晓的贡献就是能写文章。一次他见到我说，秦晓，你写的文章怎么不给我看了?我说，我写的文章不太入流，我也不愿意打搅你。他说，我都看了，思想无禁区，宣传有纪律。他实际上是认同不同观点讨论问题的，不是非得一个声音，但是他的表述却很谨慎。现在，谁还讲思想无禁区?其实这里面有一个信仰和认识的不同。信仰是对宗教而言的，认识是对科学而言的。如果是宗教，你就不能去探讨有上帝没有?信仰是不能怀疑的。认识呢，是你必须问几个为什么，必须有怀疑精神。现在说要信仰一种思想，那不跟宗教一样了嘛?宗教还有个自愿的问题呢。

　　进入商界

　　我1985年到了石油部，任国际司副司长。当时石油部是一个重要的部门，也是最早开展国际合作的。我做了一段，大家反映还不错，部里把我作为副部长的后备干部报到中组部，我离开前还调我任政策研究室主任。

　　不过，我1986年去了中信。当时王军要我过去，石油部一开始不放，说要提我当副部长。后来唐克先到了中信，经他出面做工作就把我放了。后来，王军还跟荣毅仁说，秦晓是放弃石油部副部长的职务到中信来的。王军是中信的元老，那时他官不大，是业务部的第一把手，他也不是非要当多大的官，但他管的地方他要说了算。他在中信是特殊人物，荣毅仁也要让他三分。当时给他配的都是从政府部门来的干部，对企业什么都不懂，他就什么事都自己决定。时间长了就不行了，他就想找个人帮他。经孔丹推荐，他就把我要了去做第一副总。

　　那时候中信除了房地产部、咨询公司、银行部以外，所有的投资、贸易、非银行金融等业务都归业务部管，业务部基本上就是一个小中信。业务部发展起来后，分出来将近十个直属中信总部的专业性子公司。通过实践，我对这么广泛的产业和相关的投资、金融慢慢地熟悉了，在现代企业的运作方面打下了比较好的基础，学会了怎么管理公司、管理人、调整结构。那时候，我积淀了很多想法，荣毅仁有很强的爱国心，但对现代企业并不大熟悉，我当时不便说什么。1994年，王军当了中信总经理、我当了副总经理。第二年，他任董事长，我就做了总经理。这时，我开始把积累的理念、发展战略、改革方案一步步推了出来，其中最主要的是上任的就职演讲和自己动笔写的两篇文章。就职演讲没有稿，重点是用现代企业理论和实践来剖析中信资产、组织结构和经营战略。一篇文章专门讲现代企业理论，从科斯的交易费用到威廉姆森的“M型结构”;另一篇文章论述中信管理体制、资产结构、发展战略重组和调整方案，被称为“20条”。这三篇讲话和文章产生了很大的影响。“M型结构”的文章后来投给了《改革》杂志。编辑还问，这是秦晓写的东西吗?理论性很强啊，很前沿啊。

　　中信本身有负债经营这个特点。国家没有多少注资，由中信到海外举债，举外债以后，转化成人民币去投资，再用投资收益还外债。当时是二十亿美元、二十亿人民币的债务，而投资的效益并不好，但是还债还可以。效益不好另外的原因，是人民币当时是贬值的。中信在王军和我上来以后，两、三年里剥离了四十亿的不良资产，以后，每年的利润都有较大幅度上升。那时，我就盯着计划和财务部，每天推进落实，一天天这么工作，挺有成就感。口才也练出来了，业务也熟悉了，管理能力慢慢地建立起来了。我觉得，在中信虽然有一些不很顺的时候，但总体对我的锻炼是非常大的。

　　与金德琴的一场斗争

　　中信国际化程度较高，是中国最早从事海外投资的企业。当时大的海外投资项目主要有澳大利亚炼铝厂，加拿大纸浆厂，美国林场和钢厂。中信有一个海外投资部在做这些事情。但钢厂则是兴业公司(前身是业务部，我任总经理)的项目。钢厂项目洽购谈判初期，我正在哥伦比亚大学的经理班学习，听说之后我是反对的。美国钢铁业是个夕阳产业，而且我们也没这方面的经验。王军当时也不赞同。可是主导这件事的一个业务经理认识金德琴(时任中信集团副董事长兼香港嘉华银行董事长)，他就说服了金德琴，在我们没有同意的情况下，嘉华银行就提供了一个投标的保函。这么一搞就退不了了，王军也不再坚持了，我一个人最后也反对不了。这个钢厂一开始就亏损，每个月上百万美元往里栽。我到钢厂呆了一个月，找咨询公司去研究这个厂的成本结构，有没有竞争力，又请上海钢铁研究院去做技术改造，还要顾及厂里的生产、安全和工会问题。好在后来市场变好了，又派了得力的人，最后总算扭转过来了。但是，这个项目应算是一个错误决策的案例。

　　就在这中间出了一件事，嘉华银行本来是该项目银团贷款的牵头银行，银团贷款到期的时候，嘉华却说不干了。如果嘉华继续做牵头，可以给其它贷款银行信心，这个关头它不干了，再去另找牵头行就比较困难了。于是，我去找金德琴谈，那是我第一次跟金德琴吵起来。那人架子很大，在公司里他谁都瞧不起，连荣毅仁都瞧不起。他跟我爱搭不理地说，这个事你不要找我，这个我们不同意。我说，现在是比较困难的时候，我知道有一定的风险，咨询公司认为这个项目有成本竞争的优势。加上我们做了一些技术改造，生产能力也提高了，只要经济稍一恢复就可以度过难关了，不至于崩盘。他说，哎，亏不亏跟我没关系，这不是嘉华银行的事。我说，金董事长，你还是中信的副董事长嘛。他说，那个我不管。我被逼急了就说，可这个事情当时的决定是跟你有关系的，那时候你开出投标保函经过谁同意的?他说，不是说你们同意的吗?我说，我同意的?拿出材料来，我是兴业公司的法人代表，有我的签字吗?没你这个保函，我们犯不着这么折腾。你现在倒甩手了?这一下打中了他的痛处，他气得手直抖。旁边的人使劲拉我。我说，别拉我。你说你有困难，咱们都好说，但你说这事跟你没关系，咱们今天得把这个事说清楚。我憋了好几年了，我今天就是要把这件事挑明。他当场拿起电话，通知嘉华银行给办理银团贷款的延期，然后就挂了。我招呼也没打，扭头就走了。跟我一同去的同事说，秦总你真厉害。

　　后来，周正庆整我也和嘉华的事有关。当时我们对金德琴贪污的事已有察觉，新任的行长已开始调查。金知道后以攻为守，向上面反映说我们用了一位外国人任中资银行的行长，并突然召开董事会免去了这位行长董事的职务。这件事闹到朱镕基那，朱委托周正庆处理。周正庆(时任国务院副秘书长)一开始就站在金德琴一边，就跟王军吵起来了。我说王军你别去了，你的脾气跟他没法沟通，我去和他交涉这事。结果，我也是每次都跟他争起来，我也不提高调门，不吵架，但是该说的就说。他说，你们怎么把法人代表交给外国人去当?我说，请这个人当行长是人行批准的，另外，在国外每个董事都是法人代表，没有说董事长或总经理才是法人代表。他怀疑地问，是这样吗?他又说，你们让他当行长的时候，授给他什么权?我说，企业有章程，章程里头行长的职权都有明确规定，不是来一个人临时授一个权，他就恼羞成怒发起火来。最后一次他把何春霖(时任国务院副秘书长)找来，打开了录音机，就要整我。当时已经搞到那个程度，僵在那了。他每天跟金德琴通电话，然后拿金讲的一些话来整我们。说谁又走了，谁的期权让我扣着……当时，我坚决顶着，不许给他们期权，这帮人干了坏事还要期权?然后周正庆就跟我绕圈子。他说，这事请教财政部了，他们说应该没有不给期权这个规定。我说对于违规、违法的高管，公司有权撤消期权。后来，他就几次以国务院办公厅名义发文批评中信，找我们的茬，发了好几个文啊，压力很大的。这是金德琴调动了一切资源来反攻倒算。后来朱总理为此亲自给我打了约一个小时的电话，说他对金德琴并不了解，并没有保他的意思，同时劝我与周正庆秘书长谈话时注意态度和方式。最后调查证明，金德琴是最大的高级干部贪污犯，被判刑。

　　关于中信泰富

　　另一件是中信泰富的事，其中的关键问题是荣智健想从中信独立出来，自己干。在香港，荣智健可以说是一个很成功的企业家，当然除了他自身的能力外，这其中也有中信和国家的信誉支持。荣智健收购泰富，除中信外，他也以个人名义占了股份。对这些事，上面对他有看法，认为他是公私不分，到底是你荣智健的，还是中信的?我记得有次陪外宾见朱副总理，我介绍情况说，朱副总理，今天跟你见面的是基金经理，他们有几百亿资产规模。朱总理说，他们有钱，他们是富人，我是穷人。我说，朱老板，这话不对。他问，哎，怎么不对?我说，人家对富人和穷人的定义不是按拥有多少钱算的，是以能调动多少钱算的。在这个意义上，你比他们有钱多了。他说，调动钱?我能调动你吗?我说，那分分钟啊，你调啊。他说，你能调动荣智健吗?我说，不行。他说，那得啦。

　　荣智健从中信公司购买泰富的约15%的股份，引起了上层的关注。此事的起缘我不了解，是王军和荣智健谈的，我觉得价格尽管比市价有折扣但还说得过去，中信当时也需要资金。但我认为付款条款从法律上和商业上都有问题，就提出不同意见。荣智健知道后大发脾气，王军也不高兴了，认为我不给他面子，就把我排开，找别人去处理。我和王军的关系也因此发生了变化，这是我离开中信的主要原因。后来经曾庆红亲自策划，把我调到招商局任董事长。

　　我和王军虽然为了业务上的事有时会有不同意见，但这么多年来关系一直很好，他对我一直是认可和支持的。他是老大哥，他不贪，也不占小便宜，是个很公正、很正直的人。我说话直但有原则，而且始终如一，我以为这不仅是履行职责也是想保护他。后来，没这个责任了，我跟他还一起打球、吃饭，关系挺好。王军对我还是很怀念的，因为我始终一致。我不是看他的脸色，一会儿这么说一会儿那么说，那样他反而会对你不信任，也不知道你什么时候是真的，什么时候是假的。我不同意，就告诉他我的意见，他最后定了的事，我会去做，我一直是这个原则。我的财务概念很清楚，对行业也熟悉，这些都是跟王军学的。王军那时是我们的老师，他聪明、记忆力好，从来不记笔记，也不爱看专业书，就是靠跟人谈话。比如看一个工厂，看了让我们把工艺图画下来;比如谈什么外贸新政策，他说你们先把文件看看，给我讲讲，他听听就明白了。再有就是他对行业熟悉，他是哈军工毕业的，那时在湖北搞军工的工厂做军代表，负责质量监控。文化革命中他没事干，就跟上华罗庚去推广“优选法”，华罗庚搞“黄金分割”，每个行业都可以用得上。王军说，那时候只要我熟悉的行业我就不去了，我不熟悉的行业我就去，这样他把好多行业都摸了一遍。

　　在中信做王军的副手，第一，要充分尊重他的权威，要适应他的性格和脾气;第二，财务和产业必须熟，否则没法跟王军练。本来我数字概念不是很强的，后来变得非常强。

　　接手百年老店

　　从1986年到2001年，我在中信呆了近十五个年头。我于2001年1月初赴任招商局集团董事长(中央正式文件是2000年12月底下发的)。大概是在我当中信副董事长半年左右的时间，一次我从国外回来，刚下飞机就接到调任的文件，并说曾庆红要见我。我就跑去见他，庆红说：你的工作我一直放在心上，调你去招商局我是先征得了朱镕基总理、吴邦国、吴仪副总理的同意才上会的。招商局是民族老店，有100多年的历史，在清朝、国民党时期都没有垮，你去一定要把工作做好，不能让这家百年老店垮在共产党手里。

　　到招商局任董事长，对我来讲是一次角色的转换，要主导全面工作，承担起责任、做好班长。同时要学会当董事长，不做总经理该做的事。但是，我经常会不留神就钻进去了。所以，我们总经理有句话，说秦董有时候比我们还细。我也不知道这话是表扬我呢?还是批评我呢?

　　我去的时候，告诉我招商局的状况还可以。我把财务报表调来一看，账面上还有盈利，但巨额不良资产未拨备、撇账。经常性现金流量有较大缺口，要靠借债或卖资产还利息。这很麻烦，说明财务上有重大问题。我去了一星期，就给朱老板写了封信，把这情况说了。那时候，我还挺有劲的，觉得有挑战意义，干吧。现在再碰到这种事我才不干呢，费那劲，累死了。

　　经过亚洲金融风暴的那一次打击，招商局内部长期存在的问题全部暴露了，形象地说是横向无关产品多元化、纵向法人(子公司)多级化。这样一种资产结构和组织架构必然会导致管理失控、投资分散、效益不好、债务太高。但2001年已经不是最困难的时候了，1998、1999年真是困难，基本上是要靠卖资产还债。人家追债了，就把我们新建的大楼卖给中联办，把我们香港的友联银行卖给工商银行。我去的时候，基本上可以借到钱了，流动性解决了，他们都认为危机过去了，所以请来麦肯锡研究下一步的发展战略。

　　当时，我必须用很短时间做个调研、做个判断，因为年度工作会议调子已经定了。我就先把资料看了，然后召开一系列的会议，听取汇报，了解财务情况、资产情况、组织架构和管理体系。调研后我得出一个结论：财务危机度过了，但还没有走出财务困境，主要标志就是经常性的收入不能覆盖经常性支出。什么意思呢?利润是账面的，不是现金流量，不能全部分红还要留存必要的资本开支，从银行贷款也需要一定的净资产和现金做抵押，有些是应收款，也不能分红。经常性的现金流拿到以后，要干几件事：第一，付总部的债务利息，当时集团的债务主要集中在总部;第二，要付总部的管理费;第三，要上税。当时的财务状况是：不包括上税，仅前面的这两项就差8个亿。那结果怎样?就得再卖资产去还。这还不同于借新还旧，借新还旧是能还利息，本金到期以后，再展期重新安排债务。得出这个基本判断后，我认为当下和未来3年内首要的问题不是麦肯锡咨询说的什么新的战略、新的市场地位、新的发展方向，而是要尽快走出财务困境，否则企业将面临破产。

　　可能因为我是外来者，看得比较尖锐，而且我对国企的一些毛病是了解的。所以，我先取得高层的共识，很快大家统一了意见。于是，我们就制定第一步，用2-3年的时间走出财务困境。这需要用一些指标来定位，如：当时资产负债表里还有70多亿的不良资产，要在三年内完成回收、拨备和撇账;经常性现金流要为正数;并具备偿还10%债务本金和新的资本开支能力等。开集团工作会的时候，我把我的观点抛出来了，在更大的范围内取得大家的共识。然后，我又在高管人员中讲了一次关于现代企业的基本理论、理念和实践的课，这样为下一步推动工作提供了理论的支持。这次和我在中信那几年的情况不一样了，毕竟金融风暴给了大家一个教训，大多数人都对过去有了反思，觉得不能这么搞了。总体来讲，阻力肯定是有的，不过比我预想得顺利。做好统一思想的工作后，形成一个以改善财务状况为中心对资产、组织架构重组的方案。

　　很多人在分析问题时常常习惯于“决定论”或“主要矛盾”的思想方法，就是所谓抓住牛鼻子，即抓主要矛盾，主要矛盾的主要方面，次要矛盾就会迎刃而解。比如有人说现在盈利能力不够，应着力提高盈利能力;有人说这些产业没有竞争性，应该置换些新的产业;有人说还要去投资，否则没有后劲;有人说要把债务减下来。这些问题都很重要，但我不认为其中任何一个问题的改善可以解决全局性的问题。因为全局是一个多元的、相互依存又相互约束的互动系统，目标应是以最小的代价获取系统的优化。这实际上是一个科学方法论的问题。为此，我们专门建立了一个财务模型，这个模型有若干重要变量，有一个目标函数。目标函数是财务状况的改善，及其对产业发展的约束和支撑能力。从模型中可以看出一些重要变量如债务额、投资额、经常性利润对目标函数的影响。这样就可以通过定量分析找到最优的组合，并随着情况的变化对其做出动态调整。直到现在，我们还一直在用这个模型。

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